El 25 de septiembre es el Día de los ODS u Objetivos Globales de la ONU, el aniversario del día en que se acordaron los Objetivos de Desarrollo Sostenible, los 17 objetivos interconectados diseñados para ser un "modelo para lograr un futuro mejor y más sostenible para todos", estos nos ayudan a todos a identificar las acciones concretas que debemos tomar para alcanzar los ODS para el 2030. El 25 de setiembre también es mi cumpleaños : )  

¿Podríamos trabajar juntos con gobiernos locales, gobiernos regionales, empresas, sociedad civil y población en general para buscar alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible - ODS 2030? ¿PODRÍAN LOS GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES CONVOCAR PARA CONSTRUIR CONSENSOS SOBRE PLANES DE DESARROLLO TERRITORIAL LOCAL CON LEGITIMIDAD SOCIAL Y VISIÓN COMPARTIDA PARA ALCANZAR LOS ODS 2030? # ACT4SDGs

EL GOBIERNO LOCAL COMO FACILITADOR DE PLANES Y PROYECTOS DE DESARROLLO

El gobierno y los líderes políticos necesitan el apoyo de sus electores y representados no sólo para ganar elecciones, sino también para gobernar con eficacia y servir a sus representados. Facilitar procesos de construcción de consenso puede servir a este fin y puede también satisfacer las necesidades de la gente. Spangler y Burgess (2003) afirman que, "cuando los expertos del gobierno toman decisiones por sí mismos, uno o más de los grupos de interés suele quedar infelices, y en el sistema de los EE.UU., es común demandar al gobierno para detener la aplicación de toda decisión importante. Si bien la construcción de consenso lleva tiempo, por lo menos, desarrolla soluciones que no se detienen en los tribunales." Cuando hablamos internacionalmente de gobiernos locales, es necesario tener en cuenta que no es raro encontrar países, ciudades y comunidades en las que el sistema jurídico y el estado de derecho no gozan de gran reputación, y tal vez los ciudadanos mismos no confían en sus sistemas tanto como quisiera. El hecho es que muchas veces la gente no acude al sistema jurídico o las cortes para abordar a sus necesidades, sino por el contrario hacen un llamado a la protesta, a los disturbios, e incluso la violencia para expresar sus preocupaciones o exigir sus demandas.

Un enfoque de liderazgo facilitador para los gobiernos locales significaría que los líderes puedan servir principalmente como convocantes de un proceso de facilitación. Fairman (2008) pone de relieve la importancia de los líderes políticos como convocantes diciendo que "ningún actor político, ni siquiera un presidente, puede tomar una importante decisión unilateralmente, los líderes políticos necesitan el apoyo de los demás para generar política pública y, luego para aplicarla de manera eficaz, es en ese contexto que la construcción de consenso en general definida como acercar a las partes interesadas en torno a una prioridad para avanzar es fundamental para el liderazgo ". Como Burgess y Spangler (2003) afirman, la construcción de consenso ofrece una manera para que todos los ciudadanos y organizaciones puedan colaborar en la solución conjunta de problemas complejos de manera que sean aceptables para todos". Considerando la facilitación ofrecida por etapas según Bens (2005), el proceso de facilitación de un proyecto de desarrollo convocado por un gobierno local puede tener las siguientes características y etapas.

Evaluación y Diseño

Cuando un gobierno local identifica un problema o una amplia gama de problemas, puede considerar decidir el desarrollo de un proyecto para hacer frente a algunos de los problemas, pero puede estar preocupado por las posibles consecuencias negativas, los impactos en la comunidad, las quejas de los grupos de interés, la aparición de coaliciones de bloqueo, y más. Por lo tanto, el gobierno local puede considerar un enfoque para la construcción de consenso que convierta la interacción adversaria de una comunidad en una interacción de colaboración para la búsqueda de información y generación de opciones que satisfagan los intereses, necesidades y preocupaciones de las personas y actores interesados. Si el gobierno local desea considerar este enfoque, el gobierno local tendrá que actuar como convocante y será necesario identificar a los interesados y reunir información para tomar decisiones informadas. Teniendo en cuenta que el gobierno local es una de las partes interesadas en el resultado de sus propios procesos de toma de decisiones, no puede se le puede considerar como neutral o independiente para facilitar un proceso para la selección de un proyecto de desarrollo que aborde las preocupaciones de la comunidad local. El gobierno local tendrá que contratar a un facilitador y encargar una evaluación de las partes interesadas para entender cuáles son los temas de interés y sus preocupaciones (intereses), cuál es el alcance del problema, ¿qué tipo de información las partes interesadas desean que tenían que hacer frente a sus desafíos, y que más se debe incluir en este proceso. Con el fin de hacer una "Evaluación de los interesados" el facilitador, en calidad de asesor, llevará a cabo una a una las entrevistas con diversas partes interesadas en forma confidencial y sin fines de la atribución manera. El facilitador debe identificar a las partes interesadas que puede ser, en este caso particular, una parte interesada cualquier persona que tenga una participación o interés en el resultado del proceso de toma de decisiones respecto a si o no a invertir en determinados proyectos de desarrollo para hacer frente a los desafíos que se enfrenta la comunidad local. Como Susskind y Cruikshank (1987) expresa, "negociaciones productivas no puede comenzar hasta que se resuelvan dos problemas: averiguar qué grupos deben estar representados, y la elección de los representantes facultados para hablar en nombre de los grupos que dicen que representan" (p.101). El hecho es que cada una de las partes interesadas no pueden estar en la mesa de negociaciones, en lugar de ello, los interesados estarán representados por algunos representantes de las partes interesadas. Como Susskind y Cruikshank (1987) explican, "los representantes ad hoc rara vez están facultados a comprometerse en lugar de sus representados. No obstante, deben estar en una buena posición estar en buena posición para ir de ida y vuelta entre el grupo de negociación y el pueblo que representan. Su tarea no es para hablar en nombre de sus representados, sino a hablar con ellos”. (P. 105). Incluso en situaciones donde hay ciudadanos o grupos no organizados, los facilitadores pueden desempeñar un papel ayudando a clarificar sus intereses y resolver los conflictos dentro de estos grupos.

Para que participen las personas y representantes que deben participar, el convocante y el facilitador necesitan identificar un "primer círculo" de las partes interesadas, para esto deben de responder estas preguntas: ¿Quiénes son los actores con poder formal para tomar una decisión? ¿Quiénes son los interesados con el poder para bloquear una decisión? ¿Quiénes son los interesados afectados por una decisión? ¿Quiénes son los interesados o personas con conocimientos especializados o que cuentan con la información pertinente? (Strauss, 2002). Durante las entrevistas con este "primer círculo" de interesados, la información será recopilada en relación con estas preguntas: ¿Quién debería participar en este proceso? ¿Quiénes podrían ser potenciales bloqueadores o firmes defensores de una solución en particular? Este ejercicio conducirá a un" segundo círculo" de las partes interesadas que deben formar parte de la evaluación de actores interesados, intereses y situación. Un "tercer círculo" de partes interesadas podría incluir a personas que no están directamente afectados por la facilitación del proceso de toma de decisiones, pero puede ser útil para la solución exitosa de problemas particulares (Susskind y Cruikshank, 2006). Con el fin de continuar con la Evaluación de los interesados, las partes interesadas serán entrevistadas de acuerdo a un protocolo, un conjunto de preguntas que recogerá información pertinente e identificará las percepciones de partes interesadas sobre la situación actual, así como sus intereses, necesidades y preocupaciones que serán reflejadas en un informe escrito. En última instancia, la evaluación describirá si los interesados están dispuestos a trabajar juntos. Durante este proceso de evaluación, el facilitador (asesor), debe dejar claro que, al participar en este proceso facilitado para la construcción de consenso los interesados no renuncian ni ceden, es necesario aclarar que los interesados no se verán obligados a aceptar cualquier cosa. Se le tiene que asegurar a las partes interesadas que ellas seguirán en control de las decisiones que sean adoptadas.

Comentarios y afinamiento

Una vez que el facilitador - evaluador, ha llegado a la conclusión de las entrevistas, un informe escrito será distribuido entre los interesados entrevistados a fin de obtener su consentimiento y confirmación de que sus preocupaciones fueron capturadas en el presente documento. Este informe debe incluir una descripción de los interesados, identificar a sus representantes, sus intereses, una propuesta de agenda, las reglas de juego e interacción, una propuesta de diseño del proceso, un calendario y un plan de trabajo preliminar. El convocante recibirá esta información y evaluará la posibilidad de continuar con este proceso. Con el fin de decidir si procede o no continuar con este proceso para facilitar la creación de consenso, el convocante tiene que responder positivamente a las siguientes preguntas: ¿Podemos lograr que participen en el proceso las personas clave? ¿Están dispuestos los actores a participar de forma abierta para la construcción de consenso? ¿Están los interesados identificados y bien representados? ¿Tenemos los recursos adecuados para facilitar este proceso de construcción de consenso? ¿Hay tiempo suficiente? y, ¿tenemos un acuerdo preliminar sobre reglas de juego o normas de convivencia? "(Susskind y Cruikshank 2006, p. 59)

Preparación final

Una vez que los fondos para este proceso estén garantizados con el convocante, teniendo un proyecto de agenda y un proyecto de diseño del proceso, el facilitador trabajará en la logística para preparar el taller y el taller de materiales.

Inicio de la Facilitación

Como Susskind y Cruikshank (2006) refieren, "una vez que el grupo se reúne, no deberían empezar a trabajar hasta que sus miembros aclaren cuál es su misión, decidan que va a incluir (y que no) la agenda, y acuerden normas de convivencia o reglas de juego que guiaran sus conversaciones "(p. 20). Cuando se reúnan las partes interesadas, el convocante tiene que presentar al facilitador y explicar el propósito de contratar a un facilitador y lo que les gustaría pueda lograr alcanzar. En este caso particular, el gobierno local como convocante tendría que explicar que quiere lograr que todos los actores interesados colaboren en la identificación de los retos y desafíos que enfrenta la comunidad y sus intereses, y decidan sobre qué estrategias o proyectos de desarrollo deben implementar para hacer frente con la comunidad local a los retos y desafíos del presente. Luego, el facilitador deberá presentarse él mismo, sus credenciales y experiencia, explicar cómo él o ella se involucró en este proceso, explicar su rol y el proceso hasta la fecha incluyendo la evaluación informe escrito, y también explicar cómo sería el proceso. El facilitador debe explicar que el objetivo de este esfuerzo es llegar a un consenso, y debe explicar que consenso no quiere decir 'yo gano, tu pierdes." Significa que todos salen adelante. Esto quiere decir que colectivamente nos esforzamos para encontrar una solución que satisfaga los intereses de todos (o casi todos). "(Susskind y Cruikshank 2006, p.84). Luego, el facilitador, asegurándose de que cada uno sea escuchado, recorre la sala pidiendo a los interesados que se presenten y que sobre la base de la evaluación que han leído y de las conversaciones de uno-a-uno, compartan lo que es importante para ellos, el facilitador puede decir algo como esto: "Les quiero pedir que hablen por sí mismo, y que nos diga lo que es lo que importante para usted y cuál es tu opinión sobre esta propuesta de proceso de construcción de consenso." Una manera alternativa de hacer presentaciones sería emparejar a las partes interesadas (participantes) y que sean ellos quienes tengan que "entrevistar" al otro como un ejercicio de calentamiento y, a continuación, pasarían a presentar uno al otro al grupo total de participantes. Luego, el facilitador liderara la conversación para hablar sobre el proceso en sí. Antes de que los actores hablen sobre sus retos y desafíos de la comunidad y las estrategias para hacerles frente a los retos, los interesados deben ponerse de acuerdo sobre cómo van a hablar de ello. ¿Cómo el grupo de actores interesados reunidos va a trabajar junto? En este momento, el facilitador puede utilizar un ejercicio de visualización sobre como luce o como se desempeña o cómo se comportan los miembros de un equipo de trabajo que tiene una buena interacción, el facilitador puede lanzar una pregunta como: "Tome un momento para pensar y visualizar el mejor equipo en que alguna vez has trabajado, ¿Cómo luce el grupo? Describa algunas de las características del buen equipo de trabajo y la manera cómo los miembros del equipo interactúan. El propósito de este ejercicio es llegar a un acuerdo sobre la manera cómo los participantes deben interactuar unos con otros. Más allá de normas o protocolos de comportamiento, hay otras cuestiones de proceso que deben de considerarse antes de abordar los retos de la comunidad y antes de abordar la agenda. Por ejemplo, "¿Cómo se tomarán las decisiones de grupo (es decir, ¿cómo se define el consenso?). ¿Cuáles son las funciones y responsabilidades de los participantes, el mediador(s), el convocante, y el público? (...) ¿Cómo se manejarán los requerimientos de los medios de comunicación? Los medios de comunicación ¿Cómo se utilizarán subcomisiones o grupos de trabajo y como será integrado su trabajo a los esfuerzos de las sesiones plenarias? ¿Cómo se distribuirán y revisarán los documentos borrador? ¿Habrá confidencialidad? (si el proceso no es público)". (Susskind y Thomas-Larmer, 1999, p.123) "¿Cómo vamos a abordar el problema más amplio? ¿Qué secuencia de pasos vamos a tomar? ¿A través de que ‘espacios’ nos moveremos (espacio para el diseño del proceso, espacio para la definición del problema, espacio para la visión, el espacio para generar la solución, espacio para la implementación) y en qué orden? (Strauss, 2002, p.83) "¿Dónde se desarrollarán las reuniones? ¿Con qué frecuencia? ¿Cómo van a estar sentados los participantes? ¿Se van a escribir, registrar y mantener minutas? ¿Quién las mantendrá? ¿Cómo van a ser reconocidas las personas que van a hablar? (...) ¿Qué anuncios de las reuniones serán enviado? ¿Se invitará a la prensa? Al final de las reuniones, ¿Cómo va a ser adoptada nuevas normas? (Susskind y Cruikshank, 1987, p.108).

Como Strauss (2002) afirma el consenso se construye paso a paso, a través de pequeños acuerdos, uno a uno, comenzando con los acuerdos sobre el proceso, por lo tanto, cuando los participantes se han puesto de acuerdo sobre cómo van a trabajar juntos y tienen el diseño de un proceso, pueden avanzar hacia los temas de contenido de los retos y desafíos. Si los interesados no pueden ponerse de acuerdo sobre el problema, no se podrán poner de acuerdo sobre la solución. Para generar una actitud colaborativa para la solución conjunta de problemas y una mentalidad que genere entorno de trabajo colaborativo, el facilitador puede presentar una breve sesión de entrenamiento en colaboración, solución conjunta de problemas, negociación basada en intereses con enfoque beneficios mutuos. Esto podría tomar alrededor de dos horas, o un período más largo si el facilitador considera pertinente hacer un ejercicio de juego de roles de facilitación más complejo.

Como Susskind y Cruikshank (2006) explican, "los participantes tienen que aprender a distinguir entre sus posiciones y sus intereses. El enfoque de construcción de consenso trata del servicio de satisfacción de los intereses de las partes. Cuando alguien tiene una firme exigencia (una posición), en realidad es la presentación de lo que esta persona ven como la única o la mejor solución al problema o reto que enfrenta. Lo que el grupo necesita es conocer son las razones y motivaciones detrás de esa creencia (intereses). Tienen que escuchar una declaración clara de la persona sobre la percepción del problema, y su razonamiento sobre la "mejor" solución".

Durante la Facilitación

El objetivo de la facilitación es la solución conjunta de problemas, y como Susskind y Cruikshank (2006) afirman, "el objetivo de la solución de problemas, en un contexto de construcción de consenso, es generar paquetes, propuestas e ideas que puedan ayudar a todas las partes a lograr algo mejor de lo que lograrían en ausencia de acuerdo "(p.26). El facilitador tiene que proporcionar la estructura y la gestión del proceso que lleva mantiene el dialogo avanzando hacia adelante, mientras que mantiene al grupo en un buen camino, asegurándose de que todos los interesados participen activamente y ayudando a que las partes interesadas respeten reglas del juego acordadas.

Para comenzar a abordar las cuestiones, el facilitador tal vez quiera empezar por una fase de "percepción del problema " con la finalidad de comprender y reconocer que hay un problema que debe abordarse. El facilitador puede considerar preguntas como: ¿Existe algún problema? ¿Cómo te sientes al respecto? ¿Es legítimo discutir abiertamente el problema? (Strauss, 2002). Esta fase percepción es una oportunidad para que las partes interesadas puedan presentar sus puntos de vista respecto a desafíos que enfrenta la comunidad local, y puede permitir desahogar o hacer escuchar emociones. Podría ser útil tener al facilitador haciendo hincapié en que es importante escuchar al otro sin interrupciones y al final de la explicación de cada uno de los participantes, los otros participantes pueden pedir la aclaración de su explicación con preguntas aclaratorias. El objetivo de esta etapa es escuchar para comprender, el objetivo no es escuchar para llegar a un acuerdo. Todos somos individuos únicos con diferentes intereses, necesidades y preocupaciones, todos procesamos información de manera diferente, tenemos diferentes percepciones con sesgos propios y tenemos diferentes puntos de vista. El propósito de esta etapa es "reconocer que existe un problema legítimo que se debe abordar, el facilitador debe comprobar que todos están de acuerdo en que hay una cuestión (un tema o un problema) que es lo suficientemente importante como para tratar de abordarlo y resolver juntos" (Strauss, 2002 , 86-87 pp.). Una vez que las partes interesadas compartan sus percepciones sobre los problemas que enfrenta la comunidad local y hayan explicado sus puntos de vista sobre la situación, el facilitador deberá re-enmarcar, re-encuadrar o replantear estos puntos de vista en términos de intereses y preocupaciones. Como Susskind y Cruikshank (1987) mencionan, "hasta que todos los actores interesados hayan presentado una imagen clara de sus preocupaciones, es imposible colaborar en la integración de soluciones que permitan a cada grupo para hacer algo mejor que lo que ofrecería su alternativa fuera de la mesa de dialogo o negociación" (p.118 ). El facilitador puede decir algo como: "¿Qué es lo que queremos realmente lograr aquí? Pasemos a un espacio de la visión, y tratemos de explorar que aspecto y como debería lucir una comunidad local ideal, ¿qué es lo que es realmente importante para usted? "El facilitador puede listar los intereses y preocupaciones de todos, agrupar los temas potenciales de agenda bajo titulares amplios, y poner estos titulares en una lista de prioridades. Como Susskind y Cruikshank (1987) afirman, "una buena agenda tiene una tarea compleja y se rompe en pedazos manejables, que bajo circunstancias ideales se puede direcciones en secuencia" (p.113). Una vez que las partes interesadas se han puesto de acuerdo sobre una visión ideal para su comunidad, pueden trabajar en la definición de las dificultades y “road blocks” que impiden que se convierta en la comunidad que aspiran ser. Las partes interesadas pueden trabajar en la definición del problema en cuestión y analizar sus causas, por lo tanto, los participantes tendrán que definir cuál es el problema y por qué este problema existe.

¿Cuál es el dilema de que el grupo de partes interesadas que tiene e intenta de abordar? Con el fin de definir el alcance del problema, el facilitador tiene que definir los límites del problema, tales como el ámbito físico o geográfico, o límites sociales, tales como límites de los sectores socio-económicos o actividades políticas. La naturaleza del problema debe ser identificado y tiene que ser claros, tangibles y mensurables. Con el fin de analizar el problema, una herramienta llamada "árbol de problemas” puede ser utilizada para hacer una lluvia de ideas sobre las causas y los efectos del problema. El AusAID (2005) se refiere a esta herramienta “árbol de problemas” explicando que hay dos enfoques principales que se pueden utilizar para ayudar a dar atención al análisis del problema: (i) el método del "problema focal o central" por el cual los problemas de desarrollo (o que lo limitan) son objeto de una lluvia de ideas por el grupo, un problema central o focal es identificado, y el análisis de causa y efecto luego es desarrollado sobre el problema central; o (ii) el método “orientado hacia objetivos”, mediante el cual un amplio y elevado nivel de objetivos de desarrollo se especifican al comienzo del análisis, y luego se hace una lluvia de ideas para pensar en las limitaciones para el logro de estos objetivo, se analizan y ordenan en una lógica de causa y efecto". Una alternativa a la herramienta del “árbol de problemas” podría ser la herramienta de análisis de causa-raíz que también se puede utilizar para analizar la raíz del problema. Una vez que las causas del problema han sido identificadas, los actores y partes interesadas pueden pasar a realizar una lluvia de ideas y crear un mayor número de opciones, estrategias o proyectos de desarrollo para hacer frente a los retos y desafíos de la comunidad local. Cabe anotar que Strauss (2002) sugiere que, "(...) no es siempre mejor empezar con el “espacio problema” (definición y análisis del problema) luego de hacer el diseño de procesos. Algunas veces es útil saltar hacia el futuro y trabajar de adelante hacia atrás, es decir pensar y explorar lo que la visión de lo que sería su organización o comunidad después de que el problema haya sido está resuelto. Pasar primero al “espacio visión” conduce y aleja al grupo de la patología del problema inmediato, construye alineamiento con base a una visión común, y genera energía y esperanza acerca del futuro." Ahora, el facilitador y las partes interesadas podrán moverse hacia la creación, evaluación y decisión sobre las estrategias y los proyectos de desarrollo que abordarán los principales problemas, retos y desafíos de la comunidad local. Ellos participarán en una sesión de lluvia de ideas con el fin de crear tantas opciones como sea posible, mientras que suspenden cualquier crítica o decisión sobre las opciones. El objetivo es crear la mayor cantidad de "qué-pasaría-si-ideas” (múltiples opciones) que satisfagan las necesidades y preocupaciones de los interesados y que al mismo tiempo aborden los retos y desafíos de la comunidad. Cuando se hayan generado muchas opciones, los interesados deberán “rankearlas” (Ranking) o clasificarlas de acuerdo a sus preferencias u orden de prioridad y trabajar juntos para evaluarlas o crear subcomités para evaluar las diversas opciones, si hay proyectos de desarrollo que se consideran las preferencias “top”, tal vez sea prudente pedir a la asistencia técnica de un asesor experto, un consultor independiente. Podría ser efectivo para formular una agenda de búsqueda conjunta de información que debería traducirse en recomendaciones y opiniones de expertos que ayudarán a las partes interesadas a evaluar diversas opciones. Las partes interesadas tendrán que responder las siguientes preguntas: "¿Qué es lo que sabemos y lo qué no sabemos sobre el asunto, contextos y experiencias relevantes para este asunto o controversias?” (Susskind y Cruikshank, 1987, p.113) Un proceso de búsqueda conjunta de información que produzca la información que las partes interesadas necesitan para evaluar diversos proyectos de desarrollo puede ser requerido con el uso del Enfoque de la Gestión del Ciclo de Proyecto y con un Enfoque de Marco Lógico, que es el método recomendado por el sistema de la ONU, USAID y la mayoría de las agencias de cooperación de los países desarrollados de todo el mundo cuando planifican, implementan y evalúan proyectos y programas de desarrollo. En este sentido, teniendo en cuenta el financiamiento de proyectos de desarrollo, como USAID (2007) informa, "los ejecutores de proyectos también deben ayudar a los miembros de la comunidad local a explorar otros recursos que puedan disponer, incluyendo los programas sociales de ámbito nacional a través de los ministerios del gobierno, otros donantes privados y públicos, y a través sus propios medios de financiamiento". (p.15). En este sentido, los recursos para financiar proyectos de desarrollo deben buscarse a nivel local, nacional e internacional. El consultor a cargo del proceso de búsqueda conjunta de información debe ser alentado a observar y utilizar los Principios de Ecuador, mientras evalúan los proyectos de desarrollo. Como Cappon (2008) explica, "Los Principios de Ecuador (EPS) son un conjunto de directrices voluntarias elaboradas y adoptadas por instituciones financieras para evaluar y gestionar las cuestiones ambientales y sociales en préstamos para proyectos". En general, los proyectos de desarrollo deben cumplir con las normas ambientales y sociales de la International Financial Corporation (IFC), institución del Grupo del Banco Mundial encargada de las operaciones con el sector privado. Además, todos los proyectos con posibles impactos sociales importantes o impactos ambientales (Categoría A) y algunos proyectos con potencial limitado de impactos negativos sociales o ambientales (categoría B) necesitan incluir mecanismos de gestión de preocupaciones, reclamos, quejas y controversias como parte de su sistema integrado de gestión. Una vez que el experto, consultor independiente encargado del proceso de búsqueda conjunta de información presenta su informe final o recomendaciones, los interesados pueden utilizar una Matriz de Planificación de Proyectos (MPP) como criterios para decidir qué proyecto de desarrollo pueden acordarse para abordar los retos y desafíos de la comunidad. Con un proyecto de acuerdo (acuerdo tentativo) las partes interesadas deben volver a sus bases o segundas mesas y compartir con sus representados el proyecto de acuerdo (acuerdo tentativo) a quienes se les debe explicar cómo se llegó a este proyecto de acuerdo que deberá ser ratificado por las bases.

Poner fin a la facilitación

Cuando el representante de los interesados confirma que sus bases han ratificado el proyecto de acuerdo y que pueden avanzar con la implementación del proyecto de desarrollo, los representantes de las partes interesadas firmaran el acuerdo y trabajaran en el diseño de mecanismos de vigilancia y monitoreo para garantizar que la implementación del proyecto de desarrollo se realiza conforme a lo acordado y comprometido, y para vincularlo a los procedimientos formales del gobierno local para que pueda llevarse a cabo y efectivamente ejecutarse el proyecto de desarrollo. Si algunos de los representados en las bases “no pueden vivir con el proyecto de acuerdo”, los interesados participarán en la continuación del diálogo para tratar de tener en cuenta estas nuevas inquietudes y preocupaciones, y animar a los interesados a mejorar el proyecto de acuerdo sin poner en peligro algún otro interés. En última instancia, los representantes de las partes interesadas pueden decidir tomar el proyecto de acuerdo y recomendar su ejecución con el apoyo de una mayoría abrumadora, y el gobierno local deberá decidir cómo proceder. Una vez que exista un acuerdo sobre cuáles son las estrategias y los proyectos de desarrollo que deben implementarse en las comunidades locales, y teniendo el apoyo de los miembros de la comunidad local en general, el facilitador revisará como fue el proceso, confirmará lo que se ha logrado, evaluará la facilitación proceso, celebrará y agradecerá a todos.

Haciendo seguimiento a la Facilitación

El facilitador puede escribir cuestionarios de seguimiento o hacer una breve llamada con los participantes para comprobar cómo se está desarrollando la implementación de los acuerdos. El facilitador puede ofrecer facilitar una reunión de seguimiento para evaluar los avances del proyecto de desarrollo, el trabajo del comité de vigilancia y monitoreo y, en general, evaluar cómo van las cosas.

Como USAID (2007) informa, "desarrollando capacidades de los gobiernos locales pueden ayudarlos a comprender mejor las necesidades de sus gobernados, traer nuevos conocimientos y habilidades para el trabajo de las autoridades locales, y puede ayudar a reconstruir las relaciones gobierno-comunidad". La facilitación de proyectos de desarrollo por el gobierno local como convocante resulta con efectos positivos en la participación de las comunidades locales y su participación en este proceso puede contribuir a la construcción de capacidades de colaboración para resolver problemas locales empoderando a los miembros de la comunidad hacia su libre determinación mediante dándole forma a su propio futuro.

Este proceso de facilitación y su capacidad de resolución de conflictos desarrolla habilidades democráticas y de autonomía de los ciudadanos a través del diálogo haciendo más tangible que nunca el final de las palabras de Abraham Lincoln en su discurso en Gettysburg en que afirma "gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo". Este proceso de facilitación de proyectos de desarrollo en última instancia puede contribuir a lograr alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) u Objetivos Globales de la ONU. La facilitación del proceso de construcción de consenso está alineado con las "Metas de Desarrollo del Milenio basados en estrategias de desarrollo" que recomiendan que las organizaciones de la sociedad civil contribuyan activamente a la elaboración de políticas, prestación de servicios, y el seguimiento de los progresos, y que los gobiernos de los países en desarrollo y aplicar estrategias de transparencia y procesos, en estrecha colaboración con organizaciones de la sociedad civil, el sector privado nacional, y los asociados internacionales.

Estas notas intentan ofrecer un enfoque para reunir la voluntad de las comunidades locales para creer en sus gobiernos locales y poder participar en procesos de toma de decisiones en los gobiernos locales involucrándose en un proceso de facilitación que tiene por objeto hacer frente a sus retos y desafíos, y convertirlos en oportunidades para el desarrollo y el crecimiento. Los gobiernos locales tienen el poder y la oportunidad de mejorar sus relaciones con las comunidades locales, ganar la confianza perdida, y servir a sus comunidades conforme a lo esperado por los miembros de la comunidad local y que son quienes en última instancia colocan a los políticos donde están. Este 25 de setiembre no solo celebro mi cumpleaños, también celebro la voluntad de lograr alcanzar juntos los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU, estoy convencido de que facilitando mutuo entendimiento y construyendo consensos podemos movernos en la dirección correcta.

Referencias

AusAID (2005). AusGuideline. 3.3 The Logical Framework Approach. Australia Government.

Bens, I. (2005). Facilitating with ease. San Francisco: Jossey-Bass

Burgess H. and Spangler B. (2003). Consensus building. Retrieved December 1, 2008 from: http://www.beyondintractability.org/essay/consensus_building/?nid=1311 

Cappon, N. (2008). Equator principles: promoting greater responsibility in project financing.Exportwise Spring 2008. Export Development Canada   

Fairman, D. (2008). Leaders as consensus builders. Retrieved December 1, 2008 from: http://cbuilding.org/blog/2008/david-fairman-leaders-consensus-builders 

Straus, D. (1993). Facilitated collaborative problem solving and process management. In L. Hall (Ed.), Negotiation: Strategies for mutual gain (pp. 28-40). 

Straus, D. (2002). How to make collaboration work: Powerful ways to build consensus, solve problems, and make decisions. San Francisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc. 

Susskind, L. (1993) Resolving Public Disputes. In L. Hall (Ed.), Negotiation: Strategies for mutual gain (pp. 61-76). 

Susskind, L. , & Cruikshank, J. (1987). Breaking the Impasse: Consensual approaches to resolving public disputes. New York: Basic Books, Inc.  

Susskind, L. , & Cruikshank, J. (2006). Breaking Robert’s Rules: The new way to run your meetings, build consensus, and get results.. New York: Oxford University Press, Inc. 

Susskind, L. , & Thomas-Larmer, J. (1999). Conducting a conflict assessment. In L.

Susskind, S. McKearnan, & J, Thomas-Larmer (Eds.), The consensus building handbook: A comprehensive guide to reaching agreement (pp. 99-136). Thousand Oaks, CA: Sage. 

USAID (2007). Community-based development in conflict-affected areas: An introductory guide for programming. U.S Agency got International Development.