SITUACIÓN ACTUAL 

Desde la década de los noventa se promovieron importantes inversiones en el Perú, esto incluyó atraer capital extranjero para desarrollar la industria extractiva energética en el país. En el 2018, reconocemos que han existido importantes proyectos de desarrollo que se han logrado implementar, pero al mismo tiempo, otros proyectos no han visto la luz, muchos de ellos han sido impactados por conflictos sociales, Tia Maria, Conga, Inambari, Tambogrande, Majaz, por mencionar algunos nombres vinculados a conflictos sociales. La Defensoría del Pueblo, desde el año 2004, emite reportes informando sobre la existencia de conflictos de diversos tipos, categorías e intensidad.

En el año 2017, el Decreto Supremo No. 022-2017-PCM aprueba el reglamento de organización y funciones de la Presidencia del Consejo de Ministros. Esta norma crea el Despacho Viceministerial de Gobernanza Territorial, a cargo de el/la Viceministro/a de Gobernanza Territorial, quien es la autoridad inmediata a el/la Presidente/a del Consejo de Ministros en materias de desarrollo territorial, descentralización, diálogo y concertación social y demarcación territorial. Esta norma también crea la Secretaria de Gestión Social y Dialogo como órgano de línea con autoridad técnico normativa a nivel nacional, responsable de las materias de prevención, gestión y solución de controversias, diferencias y conflictos sociales. Asimismo, es responsable de conducir los procesos de dialogo, mediación, negociación, entre otros mecanismos, con los diversos actores sociales, representantes de instituciones privadas y funcionarios públicos para contribuir a la solución de las controversias, diferencias y conflictos sociales, con la finalidad de consolidar una cultura de paz, respeto a los derechos humanos y demás valores democráticos para la sostenibilidad y la defensa del estado de derecho. Es importante indicar que una de las funciones de esta secretaria es ”a) formular, proponer, coordinar, dirigir, supervisar, evaluar y realizar el seguimiento de la política, planes y estrategias para la prevención, gestión y solución de controversias, diferencias y conflictos sociales; así como formular y evaluar las propuestas de mejora”. Este documento intenta contribuir con formular propuestas de mejora de la situación actual respecto a la prevención y gestión de conflictos. Esta Secretaria de Gestión de Conflictos tendrá a su vez tres subsecretarias: a) prevención y seguimiento; b) gestión de conflictos; y, c) dialogo y sostenibilidad. La primera (a), entre otras funciones, estará a cargo de solicitar información a otras entidades sobre conflictos, implementar mecanismos de alerta temprana y hacer seguimiento y monitoreo de acuerdos y compromisos. La segunda (b) será responsable de implementar mecanismos y metodologías para la atención de conflictos sociales, tales como mediación, negociación, intervención en campo y coordinación para atención de demandas sociales e identificar la necesidad de conformar mesas de dialogo. La tercera (c), será responsable de formular las estrategias para la implementación de mesas de diálogo y elaborar y proponer lineamiento y protocolos entre otros instrumentos sobre la conducción de las mesas de diálogo y asumir la secretaria técnica de las mesas de diálogo constituidas por la PCM a propuesta del sector.

Si bien es cierto se han realizados esfuerzos importantes para utilizar el dialogo como mecanismo de prevención y resolución de conflictos, a través de la instalación de mesas de diálogo y mesas de desarrollo, también es cierto que ningún proyecto nuevo ha sido desarrollado en los últimos años, y principalmente debido a la existencia de los conflictos sociales, ¿Algo debe estar ocurriendo? ¿Por qué no están funcionando estos enfoques tan efectivamente cómo podrían? ¿Podrían funcionar de una manera más efectiva y con mejores resultados? En diferentes foros se afirma que uno de los retos y desafíos que dificultan la prevención y gestión coordinada o articulada de conflictos sociales o planes de desarrollo es la falta de alineamiento institucional, muchas oficinas trabajando en silos aislados sin mayor coordinación con un enfoque de mini-feudo.

La propia PCM hace una autoreflexion y afirma que el trabajo de la ONDS podría ser más efectivo e identifica oportunidades de mejora. Los siguientes con algunos temas que son retos pendientes que la propia PCM afirma deben abordarse para ser más efectivos y garantizar la sostenibilidad de los esfuerzos realizados por el Estado para la institucionalización del diálogo.

1) Mejorar la capacidad de articulación intersectorial, la que actualmente no cuenta con una normatividad específica, dejando un margen relativamente amplio para una voluntad política que podría eventualmente discontinuarse, afectando la sostenibilidad del mecanismo.

2) Potenciar la rectoría en el tema. La PCM es actualmente un órgano especializado que coordina y facilita estos espacios, pero se necesita regir una articulación y armonización efectivas de las intervenciones intersectoriales.

3) Es necesario desarrollar y profundizar las intervenciones con un enfoque de prevención, a fin de reducir el desencadenamiento de conflictos.

EL ENFOQUE EN SILOS O LA FALTA DE ALINEAMIENTO INSTITUCIONAL DEL ESTADO Y LA LIMITADA CAPACIDAD INSTITUCIONAL (ORGANIZACIONAL) DE NEGOCIACIÓN E INVOLUCRAMIENTO MULTIACTOR.

La falta de alineamiento interno institucional está íntimamente relacionada a la limitada capacidad de articular a nivel intersectorial referida por la PCM. El alineamiento interno organizacional y las negociaciones efectivas a su interior pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización.

Los profesores Susskind y Movius (2009) de la Universidad de Harvard y Massachusetts Institute of Technology nos dan la pauta para para desarrollar capacidades organizacionales de negociación que van más allá del fortalecimiento de habilidades individuales de negociación. El desarrollo de Capacidades Organizacionales de Negociación e Involucramiento de Actores debe ser entendido como una Oportunidad de Aprendizaje Continuo y Desarrollo Organizacional. Las ideas centrales que postulan estos autores con las siguientes:

1. Las personas operan en sistemas/organizaciones/contextos que influyen fuertemente en su comportamiento negociador, su desempeño y en el resultado de sus negociaciones.

2. La Negociación, el Involucramiento de Actores y la gestión de conflictos es una capacidad organizacional, no sólo una habilidad individual.

3. Mejoramiento requiere una diagnostico efectivo, intervención, evaluación, y seguimiento/modificación.

El alineamiento organizacional es fundamental para vincular a los diversos miembros organizacionales a todo nivel hacia la estrategia de la organización a fin de asegurar que todos los trabajadores tomen decisiones diarias, actúen y trabajen para lograr los objetivos organizacionales alineados a sus propósitos e intereses. La vinculación de todas las personas hacia una estrategia necesita de procesos de comunicación en doble sentido, dialogo abierto, negociaciones, acuerdos, documentación, trabajo en equipo y coordinación operativa, involucramiento y compromiso personal, autocontrol y mejoramiento continuo.

Para lograr alineamiento en estándares y procedimientos operativos, se deben identificar los obstáculos o barreras a la implementación a la implementación de las herramientas y procedimientos efectivos de negociación e involucramiento multiactor. Algunos de los procedimientos existentes pueden crear confusión o incluso conflicto sobre lo que se debe hacer dentro de la misma organización.

Identificar procedimientos que deben ser cambiados para mejorar la efectividad organizacional de negociación. ¿Tienen suficiente tiempo para prepararse? ¿Tienen libertad para generar opciones creativas como parte de la tarea de creación de valor? ¿Cómo se desarrolla la confianza a nivel interno organizacional? La pregunta clave es: ¿De qué manera los procedimientos operativos crean barreras para mejorar procesos de negociación organizacional? ¿Existen procedimientos internos, legales, contables, u otras reglas o políticas que limiten o impidan que se utilice un enfoque de beneficios mutuos?

Campeones del cambio organizacional debe tener el oído pegado al campo para poder escuchar atentamente e identificar procedimientos de manera rápida. Para lograr alineamiento es importante que las organizaciones tengan claro cuál es el criterio de éxito operacional y cuáles son las medidas del desempeño que reflejan lo que es un buen acuerdo y un buen involucramiento de actores.

Para lograr alineamiento en estándares y procedimientos operativos se debe disponer que se haga un mejor proceso de preparación para la negociación. El enfoque beneficio mutuo o enfoque creador de valor en las negociaciones requiere preparación porque no es posible crear valor en una negociación a través de la generación de opciones creativas y empaquetamiento de opciones, si es que uno no sabe de las prioridades y preferencias del otro. Toma tiempo generar opciones creativas para satisfacer los intereses de las partes. Es importante pensar como luce la situación para la otra parte. Para lograr el alineamiento, se pueden definir modelos y formatos de preparación para las negociaciones, aunque todo esto es positivo, una mayor inversión en preparación puede generar mejores ganancias y beneficios. Las organizaciones deben pensar en los obstáculos organizacionales que existen y que podrían hacer más difícil la realización del tipo de preparación. Se sugiere que las organizaciones tengan un “local de preparación” para sus negociaciones más importantes; por ejemplo toda negociación que sea sobre determinado valor monetario debería contactar al “local de preparación” para hacer una simulación de su próxima negociación a manera de ensayo.

Luego de intervenir en negociaciones, se debe hacer una evaluación (levantamiento y análisis de información) para rescatar las mejores lecciones que han aprendido y las ideas que se les ha ocurrido como resultado de esta negociación. El trabajo de preparación que se hace previo a cualquier negociación hace más sencillo definir medidas (métricas) apropiadas para evaluar el resultado de las negociaciones.

Las personas en las organizaciones hacen lo que se espera que hagan porque estas personas esperan recibir algún tipo de reconocimiento o compensación por lo que hace. Esto puede ser incremento salarial, asignación de nuevos retos y desafíos o la promoción a una nueva posición en la organización, así como ser especialmente reconocido o seleccionado para representar a la organización en un especial evento. Esto es lo típico y tradicional. Sin embargo muchas organizaciones fallan en reconocer o recompensar por un desempeño efectivo de negociación que sea medido con un criterio de éxito claro; lo que si suele suceder es que existe en algunas organizaciones criterios que son muy limitantes para incentivar una práctica efectiva de clase mundial o producen consecuencia inintencionadas o resultados negativos para la organización y sus aliados estratégicos.

Por ejemplo, una preparación efectiva requiere que los que deban participar de la preparación o el conocimiento interno requerido esté presente en la preparación y las personas sean accesibles para el momento de la preparación interna, se deben poder integrar los intereses organizacionales diversos o incluso en conflicto. Se deben utilizar herramientas y proceso adecuados, así como definir adecuadamente los roles y responsabilidades de los actores internamente mientras se integran nuevas ideas de alineamiento interno para una preparación efectiva de acuerdo a las mejores prácticas existentes y de clase mundial. La creación de la herramienta de evaluación de conflictos hídricos en la ANA en el 2012 cuando aún era la Oficina de Hidrosolidaridad y Gobernanza Hídrica para abordar planificadamente los conflictos sociales hídricos - y que hoy está incorporada como anexo #4 en el protocolo de la UPGCH) - tuvo el propósito de hacer una alineamiento interno en ANA para hacer preparaciones efectiva para las intervenciones que se realizaban en su debido momento, en aquella oportunidad se presentaron incluso propuestas de abordaje para tratar colaborativamente la situación de la conflictividad en Cajamarca vinculada al proyecto Conga, sin embargo otras oficinas del gobierno decidieron no incorporar esta aproximación. Esto fue también evidencia de la limitada capacidad de alineamiento institucional en la administración de gobierno en el 2012.

Un efecto positivo de hacer una preparación efectiva previa conforme a lo antes mencionado es que las negociaciones toman menos tiempo toda vez que los negociadores y personas responsables de involucrarse con actores interesados externos a la organización están empoderados para inventar de manera creativa si necesidad de chequear, verificar o buscar aprobación posterior con varios actores internos en varias etapas de la negociación o involucramiento en el proceso de negociación o involucramiento con actores externos.

Una mejor preparación generara mejores acuerdos porque incluirá a varios actores internos que cuentan con información relevante y tienen intereses que deben ser considerados caso contrario podrían verse impactados por acuerdos a los que se lleguen sin que se haya tenido su participación, esta participación de diverso actores internos también trae el beneficio de hacer una mejor generación de opciones de beneficio mutuo, que satisfagan los intereses de múltiples actores y hagan más probable la celebración de acuerdos inteligentes y sostenibles.

Los profesores Susskind y Movius (2009) comparte algunos puntos clave para realinear incentivos de desempeño para asegurar que se reconozcan o recompensen buenas prácticas de negociaciones efectivas de clase mundial, estos son:

• Especificar las métricas o medidas de éxito relevantes sobre una amplia base de la empresa.

• Recoger (y compartir) regularmente los datos y la información requerida para las negociaciones e intervenciones.

• Asegurar que los altos ejecutivos responsables de llevar a cabo la revisión del desempeño de los trabajadores (evaluación de rendimiento) realmente lo hagan.

Las métricas o medidas de éxito deben reflejar e incluir los criterios de éxito que la organización o los departamentos han hecho explícitos y la evidencia o demostración del uso de las mejores prácticas en alcanza estos criterios de éxito y el involucramiento de actores. Siendo que la utilización del modelo de beneficios mutuos para la preparación, gestión y evaluación de procesos de negociación es evidenciada como una de las mejores prácticas, se recomienda su uso para la preparación, generación y distribución de valor, y para anticiparse a los obstáculos de la implementación de los acuerdos negociados.

Los incentivos organizacionales por la utilización del enfoque beneficios mutuos para las negociaciones e involucramiento de actores deben ser combinados tanto por utilización individual como grupal en el desempeño de las negociaciones. Es necesario aclarar los roles y responsabilidades. Muchas veces las empresas encuentran que la manera como se han organizado y han estructurado sus equipos de negociación, así como los procesos que utilizan, no conduce realmente a una preparación efectiva ni a la creación de valor en casos particulares.

Una forma de motivar a que los negociadores generen soluciones (opciones creativas) que mejor satisfagan los intereses de la organización es dándoles la autoridad para improvisar dentro de ciertos parámetros legales o del negocio que hayan sido aprobados previamente. Las organizaciones deben dejar claro que el role y responsabilidad de sus negociadores es inventar opciones pero sin que eso signifique que se comprometan a ellas (en la etapa de generación conjunta de valor). Debe quedar claro lo que significa inventar opciones creativas con la otra parte con quien se está negociando, para esto se puede hacer una declaración expresa o escrita que nada de lo que se diga en la etapa de invención y generación de opciones o soluciones creativas debe ser entendido como una oferta, promesa o compromiso para con la otra parte.

También debe considerar aclarar lo que significa utilizar compromisos o acuerdos de contingencia para abordar temas vinculados a diferentes perspectivas sobre el pronóstico de lo que va a ocurrir en el futuro o diferentes actitudes frente al riesgo de que algo ocurra o no. Estos también se pueden utilizar no solo frente a la duda o desacuerdo sobre lo que ocurrirá en el futuro sino sobre las capacidades de la otra parte de cumplir con lo que promete. Por ejemplo, uno acuerdo podría declarar lo siguiente: “Si efectivamente llega a ocurrir lo que usted está diciendo, entonces yo le deberé pagar X cantidad de dinero, pero si yo estoy en lo correcto y ocurre lo que yo digo va a ocurrir, entonces yo solo le deberé pagar únicamente Y”. En realidad, a uno no le debería preocupar firmar este tipo de acuerdo de contingencia porque uno debe estar 100% convencido de que no deberá pagar X porque está convencido que lo referido no ocurrirá. La otra parte tampoco debería estar preocupada en firmar un acuerdo de contingencia porque debe estar de su pronóstico de lo que ocurrirá o no. Las organizaciones deben estar alineados o ser realineados para permitir lograr generar valor a través de los acuerdos de contingencia que pueden ser resultado de negociaciones.

Es importante que exista alineamiento y compromiso con el aprendizaje organizacional y mejoramiento continuo, esto implica documentar tanto éxitos como fracaso, es importante que las organizaciones hagan seguimiento de su desempeño, seguimiento de lo que se hizo, cual fue el resultado, cual fue el aprendizaje, y que ajustes se deberían realizar. Sin un compromiso con el aprendizaje organizacional y sin documentar tanto éxitos como fracasos, y sin un compromiso en analizar las lecciones aprendidas, el mejoramiento del desempeño será muy limitado.

Las organizaciones pueden comprometerse en realizar varias acciones y diseñar mecanismos para apoyar el aprendizaje continuo de sus negociaciones e intervenciones en el involucramiento de actores: 1) Apoyar a personas que sean responsables de levantar información en la organización respecto a lo que está funcionando bien (FB) y en donde se necesita ayuda para mejorar o hacer diferente (HD) en sus próximas negociaciones; 2) Ofrecer capacitación continua y avanzada a la medida de acuerdo a las necesidades de la organización, 3) Crear un mecanismo simple y efectivo para documentar y compartir éxitos, fracasos, lecciones aprendidas y conocimiento organizacional - asegurándose que estos aprendizajes sean compartidos de manera constructiva y sin atribución de culpas; y, 4) Crear un Centro Virtual de Excelencia (online).

La creación de un Centro Virtual de Excelencia

Susskind y Movius (2009) explican que un Centro Virtual de Excelencia para la desarrollar capacidades organizacionales de negociación e Involucramiento multiactor es un valioso y poderoso recurso para promover el aprendizaje organizacional de cualquier organizaciones, empresa, institución o grupo organizado. La tecnología hace posible virtualmente colaborar, aprender, obtener apoyo o coaching de expertos dentro o fuera de las organizaciones. Herramientas interactivas y seguras para comunicarse y aprender, así como espacios seguros para que grupos puedan interactuar con herramientas virtuales (online) y difundir ampliamente aprendizajes y conocimiento que están disponibles a través de la tecnología para darnos extraordinaria experiencias de aprendizaje. Algunas plataformas permiten hacer una evaluación de desempeño y monitorear interacciones. Estas tecnologías permiten compartir e intercambiar conocimiento sobre los intereses de los otros, experiencias pasadas, antecedentes de facto, precedentes legales, etc.

Un Centro Virtual de Excelencia tiene básicamente dos tipos de plataformas con diferentes funciones. La primera plataforma es un portal de aprendizaje donde puede uno encontrar herramientas, formatos, modelos, videos, audios, preguntas y respuestas típicas, artículos, blogs, e incluso transcripciones de conversaciones pueden ser presentadas, organizadas y archivadas. Esto permite a todos los miembros de la organización responsables de negociaciones desde los más novatos hasta los más experimentados negociadores guiarse hacia los recursos que les sean útiles o necesarios. Este contenido también puede ser evaluado por los usuarios por su calidad y utilidad, esto permite también el mejoramiento continuo de los materiales utilizados. Estos contenidos permiten a los usuarios:

1. Revisar y repasar las ideas cubiertas y compartidas en el entrenamiento de capacitación inicial.

2. Acceder a varios de los modelos y formatos presentados en el entrenamiento incluyendo también las instrucciones para su utilización.

3. Ver demostraciones o ejemplos trabajados sobre las diversas maneras de abordar y lidiar con problemas o dificultades típicas.

4. Nombrar problemas y requerir ayuda adicional o ejemplos que estén faltando o que no se hayan presentado y ocurren de manera recurrente.

La segunda plataforma aprovecha las tecnologías de las redes sociales, permite a las personas trabajar juntas de una manera más efectiva, particularmente cuando las personas están en partes remotas, en otras regiones y localidades. Es un espacio seguro para múltiples usuarios puedan trabajar y preparase juntos con la herramienta de preparación para planificar su próxima negociación o intervención, hacer lluvia de ideas sobre opciones creativas para satisfacer los intereses diversos identificados generando valor para la negociación y el resultado, definiendo los siguientes pasos en la negociación, y aprender lo que conocen colectivamente sobre los intereses, preocupaciones, necesidades y aspiración de la otra parte u otros multiples actores con quienes se va a interactuar. Esta interacción virtual puede generar un reporte o un documento resumen que cada uno de los usuarios puedan llevar consigo a su negociación o intervención.

Esta segunda plataforma permite a los individuos y a los equipos presentar preguntas a un grupo de usuarios designados para responder preguntas de manera inmediata, estos usuarios designados pueden ser internos de la misma organización o expertos o coaches externos. El sistema debe poder identificar los temas que son los más buscados o tratados y que respuestas han sido las más útiles, esto permitiría identificar cuáles pueden ser los nuevos materiales que son necesarios para abordar esta necesidad oportunamente. Si bien es cierto un coach virtual o un asesor virtual no remplaza la riqueza de una sesión presencial, pero tiene otras ventajas, puede presentar diversos puntos de vista de múltiples actores ubicados en diferentes lugares. Este Centro Virtual de Excelencia no tiene que ser desarrollado o utilizar personal a tiempo completo de la organización. Expertos externos pueden desarrollarlo e implementarlo. Gerentes entrenados con las mejores prácticas y teoría de la negociación pueden ser designados para atender la plataforma por unas cuantas horas a la semana para responder requerimientos de ayuda, o requerimiento de consultores externos que sean necesitados para negociaciones externas e intervenciones de involucramiento de actores. Algunas organizaciones han desarrollado espacios virtuales en los que se ofrece a miembros de la organización asistencia en tiempo real de negociadores experimentados.

¿QUE HACER PARA DESARROLLAR ALINEAMIENTO INSTITUCIONAL?

Desarrollar alineamiento interno institucional e incentivos institucionales:

Para hacer cambios eficientes que produzcan resultados positivos y relaciones fortalecidas, se debe cambiar no solo la forma de pensar para cambiar la forma de actuar, también se deben cambiar los contextos donde interactuamos y nos desenvolvemos que incentivan o desincentivas determinados comportamientos, nos referimos a procesos y estructuras organizacionales e institucionales.

Muchas veces, ante una situación de intervención de negociación o involucramiento de actores, no se hace una preparación organizacional y no existen mecanismos, protocolos ni estructuras internas que conduzcan a resultados que sean exitosos y sostenibles. Las negociaciones implican más personas, intereses, relaciones e interacciones que las que están visibles en la mesa de negociación. Los términos y condiciones de los acuerdos afectan a grupos, organizaciones e instituciones, sin embargo muchas veces antes de la negociación no se hace una preparación eficiente o no hay una conexión entre las negaciones internas y externas, y muchas veces no pensamos en las sorpresas predecibles, o no pensamos en cómo lograr acuerdos que sean de fácil cumplimiento o de casi-auto cumplimiento. Por ejemplo, no se establecen mecanismos sobre cómo proceder en caso de que una parte perciba que la otra no está cumpliendo su parte del acuerdo o sus obligaciones.

Es fundamental alinear sistemas, procesos, estructuras e incentivos organizacionales que generen las estrategias que puedan aumentar las posibilidades de que las personas tengan el apoyo necesario para generar valor y distribuir valor de manera eficiente durante sus negociaciones en lugar de enfocarlas como un simple regateo de valor.

Fortalecer capacidades institucionales de negociación e involucramiento de actores en base a principios claros más allá de habilidades individuales

El desarrollo de capacidades organizacionales va más allá que el desarrollo de habilidades individuales. Muchos reconocen que las habilidades de negociación son importantes para lograr buenos acuerdos. Las personas llevan cursos y talleres de negociación, relacionamiento para desarrollar sus habilidades (muchas veces los cursos y talleres son muy genéricos y no contextualizados), el tema es que muchos enfocan la negociación y el involucramiento de actores como una habilidad individual en lugar de enfocarlo como una capacidad organizacional. Si las organizaciones no definen el éxito de sus negociaciones ni el de sus involucramientos por adelantado y luego lo miden, o si no se establecen procesos, etapas y metodologías claras para sus procesos de intervención, o si no se tiene los incentivos necesarios para reforzar las buenas prácticas de negociación e involucramiento, estos cursos y talleres de desarrollo de habilidades de negociación no van a causar el impacto positivo esperado.

¿CUÁLES PODRÍAN SER LOS PRÓXIMOS PASOS A DAR?

A fin de abordar las oportunidades de mejora identificadas por la propia ONDS de la PCM en su momento, presentamos las siguientes propuestas para que sean recogidas por el Despacho Viceministerial de Gobernanza Territorial y su Secretaria de Gestión Social y Dialogo:

1) Considerando la necesidad de mejorar la capacidad de articulación intersectorial, proponemos trabajar en el alineamiento interno institucional apoyándose en el aprendizaje continuo con la utilización de un centro de excelencia virtual para un mejoramiento continuo en la gestión de negaciones, dialogo complejos, búsqueda de consensos y en el abordaje y prevención de conflictos.

2) Considerando que el Despacho Viceministerial de Gobernanza Territorial necesita regir una articulación y armonización efectiva de las intervenciones intersectoriales, proponemos fortalecer las capacidades de mediación y facilitación de trabajo conjunto de la Secretaria de Gestión Social y Dialogo y sus subsecretarias de prevención y seguimiento, gestión de conflictos, y dialogo y sostenibilidad para ayudar a definir y aclara roles y funciones de los diversos sectores y definir criterios objetivos que eviten la generación de dudas respecto a estos roles y funciones.

3) Considerando que es necesario desarrollar y profundizar las intervenciones con un enfoque de prevención, a fin de reducir el desencadenamiento de conflictos, proponemos un rol y una actitud más proactiva por parte del Despacho Viceministerial de Gobernanza Territorial y su Secretaria de Gestión Social y Dialogo y su subsecretaria de prevención y seguimiento escuchando a todas las voces utilizando canales percibidos como legítimos por la población como la defensoría del pueblo o los gobernadores y tenientes gobernadores de las diferentes localidades del país. La Secretaria de Gestión Social y Dialogo del Despacho Viceministerial de Gobernanza Territorial debe incorporar mayores formas de acceso a lo que se debería constituir como un sistema nacional de gestión de conflictos basado en un sistema nacional para escuchar preocupaciones, quejas y controversias basándose en los sistemas de interés, derechos y poder para abordar estas diferencias. La Secretaria de Gestión Social y Dialogo y su subsecretaria de prevención y seguimiento podría implementar mejores metodologías para hacer desarrollar evaluación temprana de actores e intereses, podría desarrollar evaluación de actores e intereses participativos con actores locales para recabar información creíble y confiable.

El propósito de este documento es contribuir a la reflexión conjunta respecto a la situación actual del abordaje de los conflictos sociales y el alineamiento institucional del gobierno del Perú vinculados a la utilización y aprovechamiento de recursos naturales, los reto y desafíos u obstáculos que limitan un mejor desempeño en la prevención, gestión y resolución de estos conflictos, y comparte algunas recomendaciones y próximos pasos sobre lo que consideramos se podría hacer para alejarnos de la situación actual y tener un impacto positivo en el desarrollo del Perú. Este documento intenta contribuir con formular ideas para generar propuestas de mejora de la situación actual respecto a la prevención y gestión de conflictos