A raíz de la violenta crisis interétnica en 2003, Chevron Nigeria Limited (CNL) – el tercer mayor productor de petróleo en Nigeria – reformulo dramáticamente su estrategia de involucramiento y relaciones comunitarias. El nuevo proceso, es conocido como el modelo "GMOU", por el nombre de los acuerdos formales llamados Memorándum General de Entendimiento firmado entre la empresa y grupos de comunidades afectadas por las operaciones en tierra de la compañía y el gobierno. 

En uno de los contextos más difíciles y desafiantes del mundo - en donde las relaciones entre las comunidades y las empresas han sido caracterizadas por una desconfianza sustancial y por el antagonismo - el modelo GMOU está teniendo éxito en donde otros métodos y enfoques han fallado. Si bien aún está lejos de ser perfecto, lo central es que el modelo GMOU ha ayudado a transformar las relaciones entre la empresa y las comunidades y partes interesadas de los alrededores, lo que ha llevado a mejores resultados para los residentes, actores y comunidades locales y la empresa.

A través de nuestra participación como diseñadores de procesos, facilitadores y capacitadores en este esfuerzo, el Consensus Building Institute (CBI) ha identificado 10 componentes para lograr un involucramiento de actores efectivo entre empresa y comunidad que se pueden aplicar a una variedad de escalas y problemas en particular. A continuación listamos en breve, estos elementos que en su conjunto hablan de la importancia de ver el involucramiento de actores como una asociatividad o alianza estratégica negociada y desarrollada en torno a la premisa de beneficios mutuos, ganancias compartidas, el compromiso con la equidad y la participación equitativa en la toma de decisiones. Puede leer lecciones aprendidas ampliado.

1. La creación de un mayor sentido de equidad en el proceso: Siempre hay cuestiones de fondo que se abordarán entre empresas y comunidades. Sin embargo, igualmente importante es la forma en la que ambas partes interactúan y negocian para hacerles frente. La creación y puesta en práctica de los consejos de desarrollo regional (CDR) - GMOUs y responsables de guiar el involucramiento y la negociación de acuerdos de beneficios comunitarios - ofreció a los actores de la comunidad un papel más importante en el establecimiento de los términos de la conversación, y el proceso de interacción. Este cambio creo un mayor sentido de justicia y equidad en el proceso. También fue un paso clave hacia la superación de la percepción de muchos años de un desequilibrio de poder entre la empresa y las comunidades, y ayudo a crear algunas de las condiciones clave para la interacción productiva y resolución de problemas.

2. Habilidad de la comunidad de elegir a sus representantes: A menudo, las empresas eligen a las personas que tienen opiniones más favorables hacia la empresa, o excluyen a los líderes comunitarios que consideran como difíciles o conflictivos. Estos enfoques no tienen en cuenta la amplia gama de intereses y puntos de vista que tiene una comunidad, y a menudo interfiere con las dinámicas social y comunitaria subyacentes, que las empresas pueden dolorosamente desconocer. Esto puede dar lugar a acuerdos que no son sostenibles, y en el peor de los casos, contribuyen al conflicto social subyacente en la sociedad.

3. Configuración Conjunta de la Agenda: Las empresas no deben ser los únicos que definen los temas para el involucramiento, participación y negociación, porque suelen excluir temas que son de vital importancia para las partes interesadas de la comunidad. El modelo GMOU creo una plataforma única para el diálogo entre la empresa y cada grupo de comunidades para la gran mayoría de los temas. Esto permitió que tanto las comunidades y la empresa puedan poner los temas sobre la mesa para el diálogo y la negociación. Una de las partes no siempre podrá ser capaz de resolver todos los problemas a satisfacción de la otra parte, pero el problema se puede plantear y abordar dentro de los límites de la autoridad de cada parte.

4. La búsqueda de alianzas significativas y propiedad compartida: Con frecuencia, las comunidades son tratadas como los beneficiarios de la buena voluntad de la empresa. Las empresas, a menudo sin darse cuenta de ello, continúan dictando los términos del diálogo, manejan las relaciones, e imponen su punto de vista e intereses sobre las comunidades. Bajo el modelo GMOU, la empresa CNL dio pasos significativos para buscar una asociatividad significativa y un sentido de propiedad compartida con las comunidades. El modelo invirtió considerable responsabilidad y autoridad en las propias comunidades para la toma de decisiones de inversión social, manteniendo al mismo tiempo la empresa una función de supervisión a través de estructuras de gobierno con múltiples partes interesadas.

5. La utilización de enfoques participativos y "Búsqueda Conjunta de Información": En contextos de desconfianza, los enfoques participativos para la revisión del desempeño pasado, opciones y limitaciones actuales se vuelven críticos para construir información creíble y compartida como base para la toma conjunta de decisiones. Cuando la primera generación de acuerdos GMOU se acercaba a su fin, la empresa CNL propuso una evaluación del mecanismo GMOU antes de la próxima generación y renovación de acuerdos GMOU. En lugar de contratar a expertos sobre el tema de fondo para realizar la evaluación, se trajeron facilitadores neutrales para ayudar a diseñar y ejecutar un proceso completamente transparente en el que las partes involucradas en los acuerdos GMOU diseñaron juntos la metodología de evaluación y analizaron conjuntamente los datos que surgieron de las entrevistas y grupos focales (evaluación participativa). Como resultado de esto, las partes conjuntamente llegaron a conclusiones sobre las fortalezas y debilidades del modelo GMOU, sentaron las bases creíbles y confiables para el proceso de re-negociación de acuerdos. Además, este tipo de enfoque participativo creo oportunidades para que las empresas y las comunidades fortalezcan sus relaciones de trabajo conjunto "lado-a-lado".

6. Utilización de facilitadores profesionales seleccionados conjuntamente para Construir Confianza: En el momento en que el modelo GMOU fue propuesto por primera vez, la desconfianza de la comunidad era tan alta, que las comunidades rechazaron el modelo simplemente porque la empresa CNL lo estaba proponiendo, y la comunidad presumía la mala fe de la empresa. La empresa utilizo facilitadores profesionales (tanto locales como internacionales) para interactuar y mejorar las relaciones entre la empresa y la comunidad en todo el proceso.

7. La construcción de un modelo flexible y adaptable: El enfoque del GMOU fue un experimento, y existían (y siguen existiendo) imperfecciones en el diseño e implementación del modelo. Sin embargo, las partes avanzaron con el proceso, y a pesar de cierta resistencia de todas las partes, se creó una plataforma para que el diálogo y los procesos para que los proyectos de desarrollo comunitario puedan proceder. El modelo también incluyo la capacidad de adaptarse y mejorar a medida que se realizaba. La adaptación se llevó a cabo mediante la evaluación conjunta y participativa del modelo, al final de cada uno del ciclo de los tres primeros años. Por haberse identificado debilidades a través de la evaluación participativas, la mejora en estas debilidades se convirtió en un objetivo clave de los procesos de renegociación. Esta inversión en la evaluación participativa ha permitido que el enfoque GMOU aprenda de su desempeño y se adapte de acuerdo a las circunstancias.

8. Reconocimiento y abordaje de las deficiencias de capacidad: En cuanto al desarrollo de la comunidad, el GMOU coloco responsabilidad en los Consejos de Desarrollo Regionales (CDR) - de creación reciente - para que sean capaces de gestionar una cartera de proyectos de desarrollo comunitario. Sin embargo, en su establecimiento, los CDR carecían de la funcionalidad básica operativa y de la experiencia necesaria en el desarrollo de proyectos. Una de las funciones de las organizaciones no gubernamentales en la estructura GMOU era proporcionar capacitación y asistencia a los CDR. Cuando más adelante se hizo evidente que la falta de comunicación con los actores representados amenazaba con afectar el modelo GMOU, el fortalecimiento de las capacidades de los CDR se convirtió en un objetivo conjunto para la empresa y los CDR, y en última instancia, la empresa estableció un fondo adicional para permitir que un consorcio de ONGs proporcione capacitación continua y apoye al liderazgo de los Consejos de Desarrollo - CDR.

9. Los enfoques graduales de Construcción de Confianza: La confianza no se construye de un día para otro. El modelo GMOU genero oportunidades para que la compañía y las comunidades puedan comenzar a asumir compromisos y cumplir con estos compromisos, para demostrar que cada una de las partes podía ser una contraparte creíble, y para fomentar la construcción gradual de confianza durante el proceso. Esto se logra mejor a través de medidas de fomento de confianza primero en contextos de menor riesgo, en lugar de avocarse inmediatamente en negociaciones de alto riesgo. La expiración de los acuerdos GMOUs después de cada 3 años era una forma en el que los riesgos fueron reducidos por ambos lados. Un acuerdo a plazo determinado permitió a ambas partes seguir adelante, a sabiendas que tendría la oportunidad de volver a evaluar el desempeño del modelo.

10. Basándose en “Campeones” (Champions) internos: Tener campeones internos que entiendan los elementos conductores y motivadores que hacen que el modelo funcione es esencial, en especial porque los campeones que tenían experiencia directa rotaban a otros puestos dentro de la empresa. El apoyo de individuos dentro de la empresa fue clave para poder hacer frente a las preocupaciones del personal y para ganar suficiente “buy-in” para que el proyecto avance. Varias de las personas que apoyaron el proceso GMOU habían tenido experiencias con procesos similares porque habían trabajado en otras regiones donde la empresa Chevron operaba. La clave para mantener el apoyo al modelo y enfoque GMOU fue el interés personal y la participación de suficientes gerentes de operaciones CNL que reconocieron la importancia del enfoque GMOUs que permitía a la empresa operar.

APLICANDO LAS LECCIONES

Los diez elementos de buenas prácticas descritas aquí se pueden aplicar a una variedad de escalas y problemas particulares en el contexto del involucramiento de actores – comunidad y empresa. Las empresas y los actores interesados o grupos de interés que buscan llevar a cabo una interacción significativa – apropiado a su situación - harían bien en reflexionar sobre las siguientes preguntas que codifican el enfoque GMOU: 

• ¿Cómo puede la empresa y sus actores interesados construir una asociatividad más significativa, en el que las propias comunidades jueguen un rol central en la representación de sus intereses, fijando la agenda, participando en negociaciones basada en intereses, y sintiendo la propiedad compartida de dicha asociatividad o alianza estratégica, sus procesos y sus resultados?

• ¿Cómo puede la empresa y sus actores interesados utilizar enfoques participativos apoyados por terceros neutrales cuando sea necesario, para fortalecer la credibilidad de la información, evaluación y el proceso de construcción de asociatividad y alianzas estratégicas?

• ¿Qué brechas o deficiencias en capacidades existen para apoyar la implementación efectiva de acuerdos y compromisos por parte de la empresa y los socios-aliados estratégicos locales de la comunidad, y cómo pueden ser abordadas?

• ¿Qué pasos incrementable o progresivos pueden dar empresa y las comunidades para construir la confianza?

• ¿Quién puede ser los campeones internos de la empresa y de las comunidades para un nuevo enfoque de involucramiento, y cómo pueden ayudar estos campeones a navegar los retos y desafíos inevitables que surgirán - especialmente cuando objetivos de empresariales de corto plazo y la desconfianza de la comunidad empuja contra los objetivos de la asociativos a largo plazo?

Estas preguntas merecen una atención considerable a nivel mundial, ya que en conjunto se sigue buscando una transformación de la relación e involucramiento entre empresas y actores locales hacia una real y duradera asociatividad o alianza estratégica negociada.

* MERRICK HOBEN ES DIRECTOR DE LA OFICINA REGIONAL DEL CONSENSUS BUILDING INSTITUTE EN WASHINGTON, D.C., Y REGIONAL OFFICE, Y PROFESIONAL ASOCIADO AL PROGRAMA DE DISPUTAS PUBLICAS DE MIT-HARVARD.

Documento publicado en Inglés en United States Institute of Peace’s International Network for Economics and Conflict traducido por Luis E. Ore Ibarra, mediador y capacitador entrenado por la Universidad de Harvard especialista en negociaciones, procesos de consenso, gestión de relaciones e involucramiento de actores múltiples. Puede ver un video vinculado a este caso.